De verplichte trainingen staan strak georganiseerd: certificaten zijn geldig, deadlines worden gehaald, de audit levert geen verrassingen op. Toch merkt iedereen die een leercultuur wil stimuleren hetzelfde: zodra een training niet verplicht is, doet vrijwel niemand hem. Dat ligt niet aan onwil. Volgens de Monitor Leercultuur 2025 (TNO/SER) leert 87 procent van de werknemers informeel, van collega's of van taken die ze oppakken. Tegelijk daalde het aandeel bedrijven waar meer dan driekwart van de medewerkers scholing volgde van 21 procent in 2021 naar 17 procent in 2024. Mensen leren dus wel, maar steeds minder via wat de organisatie aanbiedt. Dit artikel beschrijft waarom duwen niet werkt, wat wél werkt, en geeft een volwassenheidsmodel in vier fasen om te bepalen waar je staat en wat de volgende stap is.

Wat is een leercultuur?

In een organisatie met een leercultuur zijn leren en ontwikkelen een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks werk, zowel formeel (cursussen, opleidingen) als informeel (meekijken, vragen stellen, taken oppakken die net te groot zijn). Die omschrijving sluit aan bij de lijn die TNO en de SER hanteren in de Monitor Leercultuur.

Daar hoort een afbakening bij die zelden wordt gemaakt: een hoge deelname aan verplichte trainingen is geen bewijs van een leercultuur. Als 100 procent van de medewerkers de verplichte e-learning afrondt, bewijst dat vooral dat de handhaving op orde is. Een positieve leercultuur laat zich niet aflezen aan wat mensen doen als het moet, maar aan wat ze doen als het mag.

Waarom verplichte trainingen geen leercultuur maken

Wie een leercultuur wil ontwikkelen door meer trainingen verplicht te stellen, bereikt meestal het tegendeel. Daar zitten drie mechanismen achter.
Externe motivatie verdringt interne motivatie. Wie leert omdat het moet, stopt zodra het niet meer moet. De verplichting maakt het afvinken tot het doel: de e-learning wordt op vrijdagmiddag doorgeklikt, de toets net gehaald, en daarmee is "leren" klaar voor dit jaar. Het gedrag dat je traint is niet leren, maar afronden.
Verplicht aanbod is generiek aanbod. Compliance-trainingen gaan over de regels, niet over het werk van deze specifieke medewerker. Een teamleider met 15 mensen op een klantenserviceafdeling leert in de verplichte modules hoe de organisatie aan de wet voldoet, maar niets over het voeren van een lastig gesprek of het inwerken van een nieuwe collega. Precies daar zit zijn werkelijke leerbehoefte.
Het frame kleurt alles. Als "leren" in een organisatie jarenlang synoniem is geweest met "de verplichte e-learning voor de audit", besmet dat ook het vrijwillige aanbod. De nieuwe catalogus met werkgerelateerde modules wordt bekeken door dezelfde bril: dit zal ook wel iets zijn dat van HR moet.
De conclusie is niet dat verplichte trainingen het probleem zijn. Integendeel: een organisatie die haar compliance-trainingen strak heeft staan, heeft al iets waardevols opgebouwd. Er is een platform, er is registratie, er is een routine waarbij iedereen minstens een paar keer per jaar iets leert. Dat is geen tegenpool van een leercultuur, het is fase 1 van een groeipad. De vraag is niet hoe je van de verplichte basis afkomt, maar hoe je erop verder bouwt.

Het leercultuur-volwassenheidsmodel: 4 fasen

Het volgende model beschrijft vier fasen van leercultuur-volwassenheid. Elke fase heeft herkenbare kenmerken en een concrete overgang naar de volgende fase. Bepaal eerst waar je organisatie nu staat; de volgende stap verschilt per fase.

Fase 1: Alleen verplicht. In fase 1 traint de organisatie uitsluitend wat verplicht is voor wet- en regelgeving, audits of certificering, zoals VCA, BHV of branchecertificaten. Zo herken je fase 1:

• Deelname is vrijwel 100 procent op verplichte trainingen en vrijwel 0 procent daarbuiten.

• Leren wordt gezien als een taak van HR of de KAM-afdeling, niet van teams zelf.

• Het leerplatform of LMS wordt alleen geopend als er een deadline of herinnering is.

• In functioneringsgesprekken gaat het over prestaties, niet over ontwikkeling.

De overgang naar fase 2 is het beschikbaar maken van vrijwillig, werkgerelateerd aanbod naast de verplichte trainingen.

Fase 2: Aanbod beschikbaar. In fase 2 is er vrijwillig leeraanbod naast de verplichte trainingen, maar het wordt nauwelijks gebruikt. Zo herken je fase 2:

• Er is een catalogus of bibliotheek met vrijwillige modules, ooit met enthousiasme gelanceerd.

• De communicatie erover was eenmalig: een intranetbericht of een mail bij de start.

• Niemand kijkt structureel naar de gebruiksdata van het vrijwillige aanbod.

• Leidinggevenden weten niet wat er in de catalogus zit en verwijzen er dus ook niet naar.

De overgang naar fase 3 is dat de organisatie actief gaat sturen: leren wordt zichtbaar en komt terug in gesprekken.

Fase 3: Gestimuleerd leren. In fase 3 stuurt de organisatie actief op leren: voortgang is zichtbaar, leren komt terug in gesprekken en het management doet zelf zichtbaar mee. Zo herken je fase 3:

• Leerdoelen zijn een vast onderdeel van functionerings- of voortgangsgesprekken.

• Teams zien elkaars voortgang, bijvoorbeeld in een dashboard of teamoverzicht.

• Leidinggevenden delen zelf wat ze leren, niet alleen wat hun team moet leren.

• Het aanbod is gekoppeld aan rollen, zodat medewerkers direct relevante content zien.

De overgang naar fase 4 is dat het initiatief verschuift van de organisatie naar de medewerkers zelf.

Fase 4: Zelfgestuurd leren. In fase 4 initiëren medewerkers zelf hun leren, loopt kennisdeling horizontaal tussen collega's en faciliteert de organisatie in plaats van te duwen. Zo herken je fase 4:

• Medewerkers vragen zelf om content of ontwikkelen die voor collega's.

• Leren gebeurt zichtbaar in het dagelijks werk: in overleggen, bij overdrachten, tussen teams.

• Nieuwe medewerkers nemen de leergewoonten vanzelf over, zonder apart programma.

De meeste organisaties zitten in fase 1 of fase 2, en dat is een prima startpunt. Per fase is de volgende stap klein en concreet. Wat niet werkt, is fasen overslaan: wie vanuit fase 1 direct zelfsturing verwacht ("we hebben een bibliotheek gekocht, nu is het aan de medewerkers"), organiseert teleurstelling. Zelfsturing is de uitkomst van het groeipad, niet het beginpunt.

Wat wél werkt: vier hefbomen

Onafhankelijk van de fase waarin een organisatie zit, komen dezelfde vier hefbomen terug in wat leergedrag daadwerkelijk verandert.

Eigenaarschap bij de medewerker

Mensen leren wat ze zelf hebben gekozen. Dat begint klein: keuzevrijheid in welke module, op welk moment en in welke volgorde. Het gaat verder met eigen leerdoelen: niet een opgelegd lijstje vanuit HR, maar een doel dat de medewerker zelf formuleert en dat aansluit op waar hij in zijn werk tegenaan loopt. Wie zelf kiest, voelt zich verantwoordelijk voor het resultaat; wie een lijstje krijgt, voelt zich verantwoordelijk voor het afvinken. Het verschil tussen die twee is precies het verschil tussen fase 1 en fase 3. Eigenaarschap betekent overigens niet dat alles vrijblijvend wordt: het betekent dat de medewerker de richting bepaalt binnen kaders die de organisatie stelt.

Zichtbaarheid van voortgang

Wat onzichtbaar is, bestaat niet in de cultuur. In veel organisaties leren mensen wel degelijk, maar niemand ziet het: de afgeronde module verdwijnt in een systeem waar alleen de beheerder in kijkt. Maak voortgang zichtbaar op drie niveaus. Voor de medewerker zelf: wat heb ik dit kwartaal afgerond en wat staat er nog open. Voor het team: een gedeeld overzicht of dashboard waarin teams hun eigen leerresultaten zien, geen ranglijst maar een gezamenlijke stand. Voor leidinggevenden: agendeer leren in het teamoverleg, bijvoorbeeld door elke maand één leerervaring te laten delen. Zichtbaarheid maakt van leren een normaal gespreksonderwerp, en dat is de kern van wat een cultuur is: dat waar men het over heeft.

Relevant aanbod

Een generieke bibliotheek met duizend modules stimuleert niemand; een korte module die precies gaat over het gesprek dat je morgen moet voeren wel. Koppel het aanbod aan rollen en aan het echte werk: een planner ziet ander aanbod dan een monteur of een teamleider. En houd het kort: een module van vijftien minuten die vandaag toepasbaar is, verslaat een cursus van vier uur die volledig is. Relevantie is ook de reden om bij medewerkers zelf op te halen wat zij willen leren, voordat er wordt ingekocht. Het aanbod dat daaruit volgt heeft direct een publiek.

Voorbeeldgedrag van het management

De sterkste voorspeller van leergedrag in een team is wat de leidinggevende zelf doet, en het is tegelijk de goedkoopste interventie die er is. Een leidinggevende die elk teamoverleg vraagt of iedereen zijn verplichte modules al heeft gedaan, bevestigt fase 1. Een leidinggevende die in datzelfde overleg vertelt wat hij deze maand zelf heeft geleerd en waar hij tegenaan liep, bijvoorbeeld een module over gespreksvoering die tegenviel en wat hij daarvan opstak, geeft impliciet toestemming aan het hele team om te leren en om daar open over te zijn. Dat kost vijf minuten per maand en geen budget. Geen enkele campagne of nieuwsbrief kan dat effect vervangen.

Beginnen als je nu alleen compliance doet: realistische eerste stappen

Een leercultuur creëren klinkt als een meerjarenprogramma, maar de eerste stappen zijn klein en passen binnen een kwartaal. De stappen hieronder brengen een organisatie van fase 1 naar fase 2, en zetten de eerste beweging naar fase 3 in.

1. Vraag vijf medewerkers wat zij zouden willen leren. Doe dit vóórdat je aanbod inkoopt of samenstelt. Dit werkt omdat het aanbod dan start vanuit een bestaande behoefte in plaats van een aanname, en omdat de vraag zelf al het signaal afgeeft dat leren hier meer is dan de verplichte e-learning.
2. Voeg aan de eerstvolgende verplichte training één vrijwillige, werkgerelateerde module toe en meet of die wordt gedaan. Dit werkt omdat je het bestaande moment gebruikt waarop medewerkers toch al in het leerplatform zitten: de drempel is dan het laagst en de meting geeft direct een eerlijke nulmeting van de vrijwillige leerbereidheid.
3. Maak leerresultaten van teams zichtbaar op één vaste plek. Een dashboard, een teampagina of een vast agendapunt: de vorm maakt minder uit dan de regelmaat. Dit werkt omdat zichtbare voortgang leren tot een normaal onderwerp maakt in plaats van een privéaangelegenheid tussen medewerker en systeem.
4. Agendeer leren in het teamoverleg: één leerervaring per maand, te beginnen bij de leidinggevende. Dit werkt omdat voorbeeldgedrag van de leidinggevende de sterkste en goedkoopste hefboom is: als de leidinggevende begint, is delen geen risico meer voor de rest van het team.
5. Koppel het bestaande aanbod aan rollen, zodat de eerste klik relevant is. Dit werkt omdat de eerste ervaring bepalend is: wie bij de eerste keer inloggen direct iets ziet dat over zijn eigen werk gaat, komt terug; wie een generieke catalogus ziet, niet.

Meer hoeft het eerste kwartaal niet te zijn. Wie deze vijf stappen zet, heeft daarna iets dat de meeste organisaties missen: data over wat medewerkers vrijwillig doen, een eerste leergewoonte in het teamoverleg en aanbod dat aansluit op echte vragen. Dat is het fundament voor fase 3.

Veelgestelde vragen over leercultuur stimuleren

Wat is leercultuur?

Een leercultuur is een werkomgeving waarin leren en ontwikkelen een vanzelfsprekend onderdeel zijn van het dagelijks werk, zowel formeel via cursussen en opleidingen als informeel via collega's en nieuwe taken. Deze omschrijving sluit aan bij de definitie die TNO en de SER hanteren in de Monitor Leercultuur.

Wat zijn de drie basiselementen van een leercultuur?

De drie basiselementen van een leercultuur zijn eigenaarschap (medewerkers kiezen zelf wat en wanneer ze leren), zichtbaarheid (voortgang is zichtbaar voor medewerker, team en leidinggevende) en voorbeeldgedrag (het management leert zichtbaar zelf mee). Ontbreekt één van de drie, dan blijft leren beperkt tot wat verplicht is.

Wat is een positieve leercultuur?

Een positieve leercultuur is een cultuur waarin medewerkers leren omdat ze het zelf willen en er openlijk over praten, ook over wat nog niet lukt. Het onderscheid met een negatieve of afwezige leercultuur zit niet in het aantal trainingen, maar in de vraag of leren doorgaat als het niet verplicht is.

Wat zijn de bouwstenen van leercultuur?

Veelgebruikte indelingen, zoals de zes bouwstenen uit de leercultuurscan van Hogeschool Windesheim, komen in de kern neer op dezelfde elementen: ruimte en tijd om te leren, relevant aanbod, zichtbaarheid van ontwikkeling en de rol van leidinggevenden. Welke bouwsteen prioriteit verdient, hangt af van de fase waarin de organisatie zit: in fase 1 en 2 is relevant aanbod het knelpunt, in fase 3 zijn dat zichtbaarheid en de leidinggevende.

Hoe lang duurt het om een leercultuur op te bouwen?

Reken in kwartalen en fasen, niet in weken. De overgang van alleen verplichte trainingen (fase 1) naar gebruikt vrijwillig aanbod (fase 2 naar 3) kost bij de meeste organisaties twee tot vier kwartalen; zelfgestuurd leren (fase 4) is eerder een kwestie van jaren. Wie sneller wil, slaat fasen over en valt terug.

Is een LMS genoeg om een leercultuur te creëren?

Nee. Een leerplatform is voorwaarde noch garantie: de cultuur komt uit gedrag, vooral dat van leidinggevenden. Wat een platform wel doet, is fase 2 en 3 praktisch uitvoerbaar maken: het maakt aanbod vindbaar, koppelt het aan rollen en maakt voortgang zichtbaar zonder handmatig bijhouden. Een organisatie zonder platform kan een leercultuur hebben, en een organisatie met het beste platform kan in fase 1 blijven hangen.

De werkwijze samengevat: bepaal in welke van de vier fasen je organisatie zit, kies de hefboom die bij die fase past en zet één kleine stap per kwartaal in plaats van een cultuurprogramma in één keer. De verplichte trainingen die er al staan zijn daarbij geen ballast maar het fundament. Een platform dat verplichte trainingen en vrijwillig, zelfgestuurd leren in één omgeving combineert, zoals het leerplatform van PlusPort, maakt die overgang praktisch: dezelfde plek waar het certificaat wordt bijgehouden, is dan ook de plek waar de vrijwillige module klaarstaat.